Author: trescal

Auteur : Lucy Letellier / LJA Magazine (Mai 2020)

Comment votre secteur d’activité et votre entreprise ont-ils été impactés ?

Trescal étant un spécialiste mondial des services de métrologie et de gestion de parc d’instruments de test et mesure, nous n’avons donc pas souffert de problèmes liés à l’approvisionnement de notre supply chain. En revanche, nous avons rencontré des difficultés côté clients car, soit ils avaient fermé, soit l’accès à leur site était restreint à leurs seuls salariés. Or, notre présence en France s’organise autour de 35 laboratoires et d’une centaine de sites déportés chez nos clients. Nous avons donc essuyé une baisse de 20 % de notre chiffre d’affaires en mars et nous prévoyons une dégradation pour avril de l’ordre de 40 %. Nous pensions que notre présence à l’international nous protégerait, mais c’est d’ailleurs le côté inédit et surprenant de cette crise, l’ensemble des pays a été touché quasi simultanément.

Quels sont les sujets urgents auxquels vous avez dû faire face ?

Plusieurs sujets ont dû être menés de front. Le premier était de faire en sorte que les salariés pouvant se déplacer puissent travailler. Il a donc été nécessaire de s’adapter aux nouvelles règles sanitaires. Le deuxième sujet, plus délicat, a porté sur la mise en place du chômage partiel, moins facile à mettre en oeuvre qu’il n’y paraît. Nous étions une entreprise solide et jamais nous n’avions envisagé avoir recours à un tel dispositif. Il a fallu rapidement se familiariser avec les arcanes de ce système. En tant qu’entreprise internationale, notre difficulté a été de comprendre quel était, dans chaque pays, le système équivalent et le mettre en place. Ne nous méprenons pas, il s’agit là de la seule parade que nous ayons : celle d’utiliser à bon escient le chômage partiel et de le gérer dans le micro-détail, car c’est du cas par cas. Nous avons bien sûr mis en place toutes les mesures possibles pour la préservation du cash et procédé à toutes les réductions de coûts possibles. Il a ensuite fallu vérifier pays par pays notre capacité à obtenir des financements supplémentaires. Et c’est particulièrement sur ce point que les choses se corsent. Étant une entreprise sous LBO, nous ne sommes ni les chouchous des banques traditionnelles ni celles des banques publiques. Par ailleurs, notre pool bancaire est international et composé d’une dizaine d’acteurs. Certains de ces acteurs sont loin et n’ont pas nécessairement pris la mesure de la crise et ont donc réagi moins rapidement… Nous avons dû également faire face à toutes les règles de présentation des demandes de prêts qui n’offrent pas l’agilité et la souplesse nécessaires à la situation. Nous avions besoin d’un consensus de l’ensemble des acteurs du pool et les fédérer fut extrêmement lourd et chronophage.

Une fois l’onde de choc passée, comment pilote-t-on une entreprise dans une période si exceptionnelle ?

Nous sommes, depuis un mois, dans la gestion conjoncturelle de cette crise. Nous avons mis en place une cellule de crise et, chaque jour, nous faisons le point sur le nombre de cas de Covid-19, sur le niveau des stocks de masques, de gels, sur le chômage partiel et sur les mesures de préservation de cash. Nous ne traitons plus les mêmes sujets qu’auparavant. Et chaque jour, nécessite une nouvelle adaptation, soit au niveau RH, soit au niveau financement, sanitaire, etc. Les hiérarchies se renversent : nous sommes entre les mains des managers de terrain. Ces derniers décident de qui peut travailler et sur quel site. Et la survie de l’entreprise se joue dans la différence entre un chef d’équipe qui aura réussi à trouver une solution qui permette de faire travailler 60 % des équipes et non 40 %. Le rôle du comité exécutif est de les soutenir sans alourdir leurs charges de travail avec du reporting supplémentaire. La direction financière devient également centrale et joue d’ailleurs le match de sa vie. L’enjeu majeur de cette crise est celui de la protection des salariés. Les managers et des directions font chaque jour face à un dilemme invraisemblable : tenter de préserver l’activité mais avant tout la santé de leurs collaborateurs. Nous devons aussi sauvegarder le tissu économique. Pour ce faire, il faut que les salariés aillent travailler, mais il n’est pas question de les mettre en danger. Chaque jour, l’ensemble de la chaîne de management doit donc réévaluer la situation et n’avoir aucun doute.

Auteur : Eric Saudemon / Magazine L’Usine Nouvelle (Juillet 2020)

Un coup de frein. C’est ainsi que de nombreux experts du domaine ont qualifié la situation du marché des fusions-acquisitions (ou M&A, pour mergers and acquisitions) à l’arrivée de la crise du Covid-19. Au premier trimestre de cette année, ces opérations ont représenté dans le monde près de 691 milliards de dollars en volume, soit une baisse de 35,5% par rapport à la même période l’an passé, et le plus faible volume depuis le premier trimestre 2013, selon les chiffres publiés par le spécialiste des données financières Dealogic.

« La nécessité pour les entreprises de préserver leur niveau de liquidités, d’une part, et le manque de visibilité sur l’évolution de la crise, d’autre part, ont généralement provoqué un arrêt des nouvelles opérations de M&A au premier trimestre 2020, précise Marc Vermeulen, professeur de finance à HEC. Mais pas dans tous les secteurs économiques ni dans toutes les zones géographiques.»

Certains deals ont été reportés ou annulés, comme le projet, annoncé au début de l’année, des deux groupes américains de la filière aéronautique Woodward et Hexcel, qui visait la création d’ une entité valorisée à hauteur de près de 14 mil­ liards de dollars. En revanche, dans le secteur des télécoms, Liberty Global et Telef6nica ont dévoilé le 7 mai la fusion de leurs filiales respectives de téléphonie mobile (Virgin Media et 02) au Royaume-Uni. Une opération de 38 milliards de dollars qui doit permettre au nouvel acteur du marché de ravir le leadership à l’opérateur historique BT

«Les activités de fusion-acquisition se maintiennent dans certains secteurs, en particulier dans la santé, les infrastructures et les télécoms, les médias et les technologies, où la trajectoire financière des entreprises reste moins incertaine, même si le volume des opérations va diminuer, analyse Patrick Perreault, le coresponsable des fusions­ acquisitions France de la Société Générale. Dans d’autres domaines, notamment les industries manufacturières, la reprise de ces opérations interviendra un peu plus tard car les entreprises attendent de saisir l’impact réel de la crise et ses effets sur l’environnement macroéconomique.» Mais même dans un contexte des affaires très dégradé, où certaines filières pourraient s’engager dans des mouvements de consolidation, des opérations «opportunistes» seront possibles. Des entrepreneurs pourront y trouver l’occasion de se diversifier, de développer leur offre ou de faire évoluer leur modèle d’affaires.

 « Les périodes de crise agissent comme des accélérateurs, témoigne Thibault de Maillard, le président de Technima. Les entreprises en bonne santé économique et financière disposent de plus d’opportunités et celles qui sont en grande difficulté cherchent des solutions pour préserver et mainte­ nir leurs activités.» Spécialisé dans les peintures aérosols pour les professionnels et implanté dans une vingtaine de pays européens et en Amérique du Nord, le groupe français Technima poursuit sa stratégie de croissance externe avec plusieurs projets, dont l’un a été lancé pendant la crise et pourrait être finalisé d’ici à la fin de l’année.

Manque de visibilité

« La situation actuelle va toutefois complexifier les négociations et allonger les processus», estime de son côté Stéphane Bénézant, avocat associé au cabinet Grant Thornton. Au-delà de la question de la valorisation, les parties devront faire face à des problématiques spécifiques à l’épidémie. Compte tenu du manque de visibilité sur l’environnement économique à venir, une attention parti­ culière devra être portée aux prévisions financières de la cible: chiffre d’affaires, trésorerie, Ebitda. Dans ce contexte, l’acquéreur pourra prévoir des ajustements ou des compléments de prix, des clauses suspensives ou encore des garanties de passif plus exigeantes. Dans le même esprit, des audits pourront être réalisés pour évaluer les plans de continuité d’activité mis en place et les contrats d’assurance et de couverture des risques. «Et si l’entreprise cible a bénéficié d’un prêt garanti par l’État, il faudra s’assurer qu’elle est bien en mesure de le rembourser», prévoit Stéphane Bénézant.

La chasse est ouverte.